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財務是管理的基礎,也是目標
來 源:  廈門精會財務管理有限公司
 
 

沒有財務的管理,可想而知,是管理者自己蒙自己的管理;

  管理在財務上沒有反映,是真的管理還是假的管理?

  從某種意義上講,財務就是管理,做好了財務管理也差不多了。

  反過來講,連財務都搞不好,那來的管理。

  經過管理成本下降了多少?

  收益提高了多少?

  資金利用率幾何?等等。

  不重視財務者,乃不懂經營者,更不能懂管理。

  [1] 只能簡單說一說,因為題目實在太大了

從財務工作看,應該講分為兩大塊:財務會計與財務管理

我們國家目前最抓得緊的是財務會計這一塊,因為它是必需的,而且比較客觀。所以,國家的職稱考試也好,注冊會計師考試也好,都是注重這一塊以及與這一塊相關的統計與審計。實際上都是財務會計的延伸工作,為的是確保財務會計準確及時合法。

但是,財務管理在我們國家很薄弱,這不單單是一個論壇的問題,而是全國性的問題。這就好比企業管理仍然是許多人苦苦尋求的問題一樣。

就我本人的工作經驗看,財務管理需要對整體營運進行預測和分析,我在創業論壇上發了一份我過去做的一個項目啟動和經營的財務預算表。這個預算表中的公式去 掉了,但是,它的項目很多很仔細,這是國外許多公司在用的。他包含企業的所有活動的預計和相應的財務支出和收入發生情況。在實際操作中已經發生以后,就對 預算進行更新。這是財務管理的一小部分。還有更多,隨著經營內容與特點的不同而不同。

另一重要點是財務分析,屬于管理會計中的一部份。實際上你所說的如資金周轉率、毛利率、凈利率、管理銷售費用水平等都屬于這一塊。但是,由于多數經營者不 太懂財務,所以無法做這類分析,而財務工作人員除了做好政府需要的帳以外,沒有上級要求做管理會計工作,所以也不會交任何東西給上司。即使有,或許因為沒 有實例和上司的具體要求而做得不好。

在一般情況下,只要不界定管理的內涵,財務管理是不會被財務人員看作是管理的一部份的。

在論壇上沒有討論這些,恐怕就是與這些因素有關了。

  [2] 確實如此,不大好說

財務管理在中國確實是個很空很空的內容。一方面懂一點點管理的人都會叫囂著把財務管理搞好,另一方面把真正財務管理做得好的企業(是指達到企業預期效果的)又少得可憐。

  看著你說的財務會計與財務管理的脫節想起來一個問題。

  財務會計是需要遵循會計準則來做帳的,為了管理上的需要,不少企業的財務會計形式上合法,即通過審計稅務等等,而實質上背離的準則, 即沒有真實反映企業實際經營情況。這是多數企業存在的事實,導致的結果是什么呢?雖然管理會計是不完全以財務會計的數據來進行整理、分析、預測的,但是需 要以財務會計的數據作為基礎,如果財務會計的賬都沒有反映實際情況,那么管理會計的工作從何談起呢?預算、分析的數據怎么可能不偏實際呢?

  所以加強財務管理,財務會計工作仍是要抓好的基礎工作,只有基礎工作做好了才能談得上進一步的管理。不是太重視財務會計了,而是財務會計的仍不夠重視。可以這樣說那些財務管理混亂的公司,一定連最基本的賬賬相符、賬實相符的要求都沒有實現。

  再來說財務管理,我覺得由于工作的特殊性,財務管理絕不是一項孤立的部門內工作,需要與其他部門溝通協作。

  先談談制度建設,實際中更多的財務管理是與企業其他相關制度相聯系的。企業是為了創造利潤而存在的,為了利潤實現最基本的購銷活動每 個公司必定存在的,財務管理在這樣的最簡單的公司中必定與采購、銷售的管理相聯系業務,如同企業對外業務中必需有合同作為業務開展的依據一樣,在內部各個 部門之間,財務部是與所有部門都需打交道的一個職能部門,那么與每個職能部門的業務銜接問題,是否都有完整和可操作的相關制度呢?僅建立完善相關制度,保 證其實施流暢都是一項較為龐大的工作,但它確實是保證公司財務管理正常進行的基礎(財務會計)的基礎。

  再比方財務預算吧,大家都知道財務預算是最終的預算報告是財務部算出來的,可是相應的數據從哪兒來呢?預算分利潤預算與現金預算 兩塊,后者需以前者為依據,那么利潤預算又是從銷售預算開始的,所以起點仍然是要從銷售部門開始做,再有營業支出、資本支出的預算等等,都是以相關的業務 職能部門起點的。說白了只有利潤預算做好了,現金預算才是財務部可以真正的“預算”的。

  還是那句話,財務管理不是孤立的,只有融合到全局的企業管理中才能發揮作用。

[3] 企業管理要以財務管理為中心

在社會范疇中,企業是追求經濟效益的經濟組織。在經濟組織中,財務管理是企業管理的重要組成部分。不論是什么經濟成份組建的企業,不論從事何種行業的企 業,除高度重視市場,重視產品的CI形象外,還要高度重視企業財務管理,把財務管理放在企業管理中心位置上,并對其進行再認識。

  如何加強集團公司的財務管理,提高經營管理水平,已成為促進集團公司發展的重要課題。本文擬就市場經濟條件下集團公司的財務管理問題作粗淺的探討。筆者認為,加強集團公司的財務管理,重點應做好以下幾方面的工作:

 一、轉變財務管理觀念

  從計劃經濟到市場經濟,對每一個企業來說都是一個突變,其中包含著許多觀念的轉變。適應市場經濟的要求,首先需要企業領導和財務管理人員在觀念上有一個轉變。具體包括:

  風險觀念。市場經濟條件下,市場信息瞬息萬變,使任何一個市場主體的利益具有不確定性,存在著蒙受經濟損失的可能。同時,市場經濟條 件下的企業要自負盈虧,因此必須增加銷售、降低成本,在市場競爭中戰勝對手。為使企業在市場競爭中不被淘汰,集團公司領導和財務人員必須樹立風險觀念,合 理投資,同時要加強對子公司的收入、成本、利潤的考核。

  知識效益和人才價值觀念。二十一世紀是知識經濟時代,專利權、商標權、專有技術和商譽、信息等知識資源和人力資源將成為經濟發展的重要資源,它是知識經濟時代決定企業在競爭中能否取勝的關鍵因素,這就要求企業必須樹立知識效益和人才價值的觀念。

  現金流量觀念。現金流量是衡量企業經營質量的重要標準,在許多情況下,現金流量指標比利潤指標更加重要。一個企業即使有良好的經營業績,但由于現金流量不足造成財務狀況惡化,照樣會使企業破產。集團公司應該特別重視現金流量的控制,加強對子公司現金收支的管理。

  利潤最大化觀念。企業生產經營的最終目標是為了追求利潤最大化,因此財務管理必須樹立利潤最大化觀念。集團公司為了實現利潤目標,必須加強對各子公司收入、成本、費用、資金等指標的控制,加強對各個子公司利潤的考核,確保子公司利潤目標的實現和集團公司利潤最大化。

  以財務管理為中心觀念。市場經濟條件下,企業經營環境復雜多變,風險越來越大,要確保利潤最大化,必須確立財務管理在企業管理中的核 心地位,發揮財務的預測、決策、計劃、控制、考核等方面的作用,這也是由財務管理工作的性質和特點所決定的。集團公司以財務管理為核心,控制了資金、成 本、利潤,等于抓住了集團公司生產經營各個方面。

 二、建立規范的企業集團管理體制,徹底理順企業集團內部的產權關系

  目前我國企業集團發展過程中,存在著產權不明,主體不清,紐帶不牢,管理松散,效益低下等眾多問題。筆者認為,要解決這些問題,首先要從企業的內部和外部理順關系,包括企業集團中的國家、企業和個人資產的關系、母子公司之間的關系、企業集團和政府的關系等。

  1、建立規范的企業集團管理體制

  我國企業集團的形成,從一開始就得到了政府的積極支持。早期的政府支持,包括用行政手段“組合”集團,用行政手段劃撥國有資產形成集 團資產。雖然,用行政手段干預企業經營,從今天的角度,從現代企業制度的角度分析,都是不科學、不合理的,但在客觀上,如果按照西方國家完全由市場機制去 形成企業集團的路子發展,那么,我國企業集團的發展是不可能有今天的局面。但從另一個角度分析,目前,我國的企業集團往往是復合型的,集團上面還有集團。 這一管理集團的集團,實際是并無具體業務管理職能的行政性集團公司。對于這種重復控制,筆者認為,既無必要,也不可能實現控制的目的。對此,筆者建議對政 府在企業集團中的職能和作用進行改革:①將企業集團公司的經營班子和控股股東的經營班子徹底分開。②制訂有關鼓勵發展企業集團的經濟政策。③建立有效的國 有資產管理、監督和運行體系。④建立完善的市場體系。

  2、徹底理順企業集團內部的產權關系

  根據現代企業制度建立的企業集團,首先要在產權關系上明確集團各成員之間的關系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控 制權,從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經濟主體,擁有自己的資金,擁有獨立的理財權 和財務管理目標。子公司根據董事會的決議開展經營活動,承擔相關后果。母公司對子公司的影響完全是通過其向子公司董事會派出的董事、高層管理人員來實現 的。母公司在子公司具體的經營活動中并不進行直接的干預。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東,母公司在子公司(含控股公司等)的資產結構、 資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發言權。它可以根據自身對子公司經營業績的判斷及自身業務發展的需要,通過子公司董事會提出建議, 由董事會通過后,以董事會決議的形式由子公司具體執行。在整個集團的分工上,母公司主要是將精力放在經營好自身的主營業務和股權投資管理上,同時致力于搞 好整個集團的資本經營和投資策劃;子公司則在其董事會的領導下,搞好自身的生產經營活動。在決策層次上,母公司除了生產經營決策外,主要負責宏觀戰略方面 的決定;子公司董事會所作出的決策則較傾向于實務操作。

 三、實施全面的預算管理,保證集團生產經營有序進行

  實現利潤最大化,必須對整個集團實施全面的預算管理。預算管理宜在集團公司總會計師的領導下進行,在對市場進行科學預測的基礎上,以 目標利潤為前提,編制全面的銷售預算、采購預算、費用預算、成本預算、現金收支預算和損益表預算,使企業生產經營能沿著預算管理軌道科學合理地進行。

  集團公司年度預算編制后,應將各預算指標進行分散,編制各子公司的預算,形成整個集團完整的預算體系。另外,集團公司及各子公司 年度預算編制后,根據實際情況分解為月度預算,進行月度經濟活動分析,找出問題和生產經營的薄弱環節,以利于采取相應的對策。每月結束后,根據該月各項預 算指標的完成情況,再對下月及年底的生產經營進行滾動預算,時時把握集團公司全年利潤目標的動脈。年度結束后,集團公司應對全年集團預算執行情況進行全面 地分析,找出影響預算完成的各因素,發現不足,提高集團經營管理水平。

 四、強化集團公司的資金管理

  資金是企業從事生產經營的血液,資金管理是集團公司財務管理的核心內容。

合理籌集資金,確保資金占用和資金成本最低。集團生產經營所需要的資金,除少部分經營資金由各子公司籌集外,由集團公司財務部門統一安 排。集團公司根據集團預算編制籌資計劃。集團公司籌資時,應充分考慮各個子公司之間的資金余缺,充分利用集團內的閑置資金;另外還要考慮銀行貸款利率的變 動趨勢,合理安排短期借款和長期借款之間的結構,以確保資金占用和資金成本最低。

  合理使用資金,加強資金使用過程的控制。集團公司資金管理最好的辦法是實行集權式管理,這樣不僅可以避免出現資金使用散亂的現 象,而且可以利用閑散資金進行研究開發、對外投資等工作,謀求資金的短期效益。集團公司對資金使用的控制,一方面可以通過集團公司財務部門集中進行集團內 生產企業與流通企業間的貨款結算以及集團內企業間的資金調撥;另一方面,通過現金收支日報表,加強對各子公司現金流出的日常監控,以節約使用資金。

  加強子公司應收帳款管理和對貨款回籠的考核。加強對下屬子公司應收帳款管理和對貨款回籠的考核,可以減少資金占用,提高資金合作效益。

 五、合理分配集團公司利益

  獲取最大的經濟利益是企業間相互結合的根本目的,也是建立企業集團的內在動力和客觀基礎。而進行合理的利益分配,使各企業利益目標得以實現,并保證集團公司利益最大化,也是集團公司財務管理的又一項重要工作。

  集團公司利益分配最復雜的方面應屬集團核心層與緊密層企業間稅后利潤的劃分。其原則應該為:有助于調動各子公司生產經營的積極性,同 時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司在各子公司間平衡利潤、進行利益分配的一個重要問題是制訂集團內部結算價格,包括集團內企業間轉移產品、 無形資產、研究開發項目的結算價格。內部結算價格的制定基礎,可以有市場價格、協商價格和成本加成價格等。在制訂內部結算價格時,集團公司應根據自身實 際,既著眼于集團經營戰略的實現和經濟責任的落實,又著眼于集團內各企業的實際利益和集團公司的整體利益。

 六、支持企業集團技術創新工作

  加大企業集團技術創新的投資力度是我國企業進軍國際市場的重要前提。企業集團可以充分利用集團內部企業眾多的優勢,發揮各成員企業在 技術上的優勢。在組織上,母公司可以利用目前國家正在進行的科研機構體制改革的機會,運用橫向聯合、委托開發、相互兼并等手段,和一些與自身產業相關的科 研機構進行合作,利用它們的科研優勢為自己的產品創新服務。這樣做,既提高了科研成果轉化為生產力的效率,又降低了單靠自身力量進行開發的投資和風險;在 資金上,企業集團母公司可以運用資金調控手段,從每年的銷售收入中提取一定比例的資金建立“科研開發基金”,創造科研條件鼓勵科研人員開發新產品。此外, 政府可以通過設立風險投資公司的方式,對進行高科技產品開發的企業進行資金扶持。目前,科龍集團、美的集團都建立了自己的科研中心,科龍集團更在日本設立 了一個獨立的科龍研究發展株式會社,直接利用國外的先進技術為本集團開發新產品。

  政府還應從財政、金融和稅收政策等方面鼓勵企業集團大力進行技術創新工作。例如,在稅收上,對于一些從事高科技產品生產、開發的 企業集團,有針對性地減、免所得稅、營業稅;在金融方面,國家銀行應對企業用于技術改造、創新的融資給予利率上的優惠等,促使企業的技術創新改造真正具有 生機和活力。

 
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